Réflexion pour une conduite du changement plus efficace
“ Toutes les équipes exposeront leurs données et leurs fonctionnalités via des interfaces de service. Les équipes doivent communiquer entre elles via ces interfaces. Il n’y aura aucune autre forme de communication interdisciplinaire autorisée. […]
Quiconque ne le fait pas sera renvoyé..
Merci et bonne journée ! “
La légende raconte qu’en 2002, Jeff Bezos le CEO d’Amazon avait envoyé ce message à ses équipes, afin de les inciter à passer par des API pour leurs échanges inter-applicatifs. Connaissant la croissance et la diversification actuelles du groupe, et sans vouloir lui jeter des fleurs, on peut estimer que le pari économique et technologique de Bezos est plutôt réussi. Et si l’on en croit le contenu de son message, il avait en effet un levier de taille à sa disposition pour la mise en place de ces transformations, à savoir la menace du licenciement.
Or selon nous le renvoi de salariés comme réponse unique et systématique à la résistance au changement ne semble clairement pas une solution envisageable, ceci pour des raisons évidentes pour nos lecteurs connaissant les valeurs chères à Pramana. La question à se poser ici est : quels sont les autres leviers disponibles pour qu’un projet de transformation réussisse malgré les entraves et résistances au changement ?
Cet article se propose de donner quelques pistes de solutions, et pour illustrer ces dernières nous allons utiliser l’exemple d’une démarche de mise en qualité des données.
Supposons donc que vous gérez cette démarche de mise en qualité des données. Supposons aussi que vous avez le leadership nécessaire pour mener ce projet et assurer la conduite du changement. Vous connaissez bien votre sujet, vous êtes familiarisé avec les différentes parties prenantes, et vous commencez à identifier des personnes qui pourraient opposer une résistance au changement. Que faire et par où commencer ?
« La vision est l’art de voir les choses invisibles. » Jonathan Swift
Ce premier levier peut paraître trop simple, et pourtant la nécessité de passer par cette étape de partage d’une vision concrète et commune à l’ensemble des parties prenantes est trop souvent oubliée.
Par exemple, on peut très bien savoir que des données de bonne qualité sont un actif stratégique pour l’entreprise, être conscient que tel projet permettra, selon le métier, gagner des parts de marché, du temps, d’éviter quelques mauvaises surprises réglementaires, etc. Et pourtant, lorsqu’on communique sur ce nouveau programme, il peut être très facile de passer à côté de cette vision globale, qui peut nous sembler évidente, et se retrouver à donner simplement un ensemble de directives sans partager les objectifs et la stratégie sous-tendant ces guidelines. En effet, pour les personnes visées, ces directives peuvent ne pas trouver leur justification en amont : ainsi, à titre d’exemple, annoncer aux personnes qu’il faut qu’elles passent désormais 10 minutes de plus avec chaque client pour s’assurer que ses coordonnées soient complètes et correctes, sans leur expliquer dans quelle stratégie cette action s’inscrit, et ce qu’ils peuvent y gagner, est peut-être la meilleure manière d’amener une résistance au changement.
Inversement, si l’on se contente de leur présenter une vision abstraite, sans établir ce que cela implique pour eux de manière pratique, et sans leur faire sentir qu’on connait les potentielles étapes supplémentaires ou nouvelles que cela génère, on risque aussi d’amener une autre forme de résistance au changement. Ce qui nous amène à notre second point.
« L’empathie c’est de tendre la main à celui qui est dans le trou, ce n’est pas sauter dedans pour l’aider à remonter. » Agnès Ledig
Une résistance bête et méchante au changement, est rarement la raison pour laquelle une transformation échoue. Les personnes ont, au contraire, des raisons assez légitimes pour ne pas vouloir ou pouvoir mettre en place ces changements. Et avoir assez d’empathie pour déceler cela peut être déterminant pour certaines transformations.
Si nous en revenons à notre projet de qualité, ces raisons peuvent être, par exemple, la crainte d’avoir à passer beaucoup plus de temps sur certaines tâches pour corriger les données, la crainte de devoir apprendre de nouvelles compétences sur la gestion de la qualité ou sur de nouveaux outils, et de ne pas forcément les appréhender immédiatement, etc.
De fait, dans le framework TOGAF par exemple, l’une des étapes importantes est de définir en amont les préoccupations des différentes parties prenantes, pour pouvoir y répondre. Et même si TOGAF est généralement appliqué en architecture d’entreprise, il se destine à la base aux projets de transformations.
Il faut aussi noter qu’on n’est pas contraint de choisir obligatoirement soit la manière informelle, soit la manière formelle. Selon le projet, on peut être transparent et demander clairement aux gens leurs réticences concernant un changement, ils pourront même nous alerter sur des points qui n’ont peut-être pas été considérés en amont. On peut aussi essayer de s’inventer « Freud d’un jour », et deviner ce qui pourrait se cacher derrière certains échanges, ce qui appartient à l’inconscient et n’est pas verbalisé. Dans tous les cas, comprendre et visualiser les craintes d’autrui aidera à mieux orienter la démarche de transformation. Et le point suivant devrait notamment y aider.
« Savoir compter, c’est savoir mesurer ses possibilités à ses moyens. » Samuel Ferdinand-Lop
Loi de Pareto, diagramme des gains vs efforts, diagramme de cause à effet, etc. Les outils ne manquent pas pour nous permettre de mettre des mots, et surtout des chiffres sur ce qui est observé, sur ce qui sera mis en place, et principalement sur ce qui sera gagné. On peut aussi résumer ce point comme suit :
“ Martin fait face à un dilemme pour vendre un nouveau service à ses clients :
a. Soit, il perd 5 minutes à chaque fois qu’il doit renseigner le mail d’un client.
b. Soit, il doit passer 8h, et solliciter plusieurs collègues différents pour trouver l’ensemble des coordonnées, et lancer sa communication groupée.
Sachant que Martin a une base de 80 clients, quelle option devra-t-il choisir ? Justifiez votre réponse.”
Oui, les problèmes de maths ne sont pas uniquement un instrument de torture dans les écoles, ils peuvent aussi se révéler utiles en entreprise pour quantifier les bénéfices à attendre d’un projet de transformation.
Pour en revenir à notre sujet, et faire le lien avec notre deuxième point : tout comme il est légitime d’avoir des raisons de s’inquiéter face à un changement, il est tout aussi légitime de savoir et communiquer ce que l’on y gagne, individuellement et collectivement. La mise en place d’indicateurs et d’outils ad hoc peut être utile dans ce but.
« Qui prend son temps, n’en manque jamais. » Mikhaïl Boulgakov
Cela peut sembler paradoxal mais plus on prendra le temps qu’il faut, et il en faut parfois pour certaines actions, plus on s’épargnera derrière des actions de rattrapage. Certaines transformations ne doivent donc pas se limiter pas à annoncer ce qu’il y a à faire, d’animer des formations génériques de quelques heures, et de s’attendre tout de suite à de meilleurs résultats, de meilleurs chiffres.
Ainsi, pour notre démarche de qualité, on peut dire que plus vous prendrez votre temps à mettre en place des actions dites préventives, qui empêchent la qualité des données de se dégrader, et moins vous passerez du temps à corriger les problèmes. Ou encore, pour revenir à notre cas pratique, plus vous consacrerez du temps à rechercher les causes racines de non-qualité, et moins vous en perdrez à essayer de rectifier le tir, parce que la donnée n’a pas été corrigée au bon endroit. Cela implique aussi, prendre le temps de s’assurer que la plupart des parties prenantes aient compris cela.
On peut aussi prendre le temps de revenir aux bases si c’est nécessaire. Et pour cause, cela se confirme dans d’autres domaines : les musiciens, même professionnels, prennent toujours le temps de faire leurs gammes de manière régulière, même s’ils ne jouent plus « Frère Jacques ». De même pour les danseurs, ils en reviennent souvent à perfectionner leurs pas de base, pour pouvoir exceller dans leur pratique, et exécuter leurs mouvements de la manière la plus esthétique.
« Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde. » Gandhi
On doit avouer que chez Pramana, on affectionne particulièrement cette citation. Et pour cause, les success stories, tous domaines confondus, ne semblent pas uniquement être une mode de passage, leur point de départ visant à incarner et concrétiser un changement. Si l’on veut qu’une idée ou qu’une réflexion soit mise en place, pourquoi ne pas commencer par la comprendre, puis l’incarner soi-même ? De plus, dans notre exemple de mise en qualité des données, vous connaissez bien votre sujet, vous savez de quoi vous parlez, et il y a surement eu des personnes qui vous ont aidé, voire inspiré.
On pourra aussi ajouter un autre point : puisque nous sommes dans une optique de partage, et de partage des succès principalement, à mon sens il serait tout aussi important de partager ses erreurs. Celles qui ont mené à des réussites, et celles qui n’ont mené tout simplement à rien. D’abord, on fait peut-être gagner du temps aux autres. Mais surtout, on remet les choses dans un contexte humain. Oui, les erreurs et les échecs existent, cela ne veut pas dire qu’elles interdisent toute idée de transformation. Alors, ce serait dommage de ne pas en tirer bénéfice, sachant que votre plus grand mérite aura été d’essayer. Aussi, il ne s’agit pas de pointer du doigt des personnes en particulier, on veillera donc à partager nos erreurs et pas celles des autres, sinon ce serait le retour au pilori.
« Souviens-toi cependant que tu peux naturellement supporter tout ce que ton opinion est à même de rendre supportable et tolérable, si tu te représentes qu’il est de ton intérêt ou de ton devoir d’en décider ainsi. » Marc-Aurèle
L’empereur et philosophe nous livre pour la fin de cet article une belle leçon de résilience et de détermination. Pour un projet de transformation, on ne réussira probablement pas à embarquer tout le monde. Il y a des objectifs qu’il nous faudra parfois réviser, voire temporiser. On pourra ainsi prendre les décisions adéquates pour s’adapter, créer de nouvelles opportunités et non se résigner à l’échec. Car travailler avec le bon état d’esprit est ce qui permettra de faire la différence.
Azza Fehri
Consultante Data
Pramana
