Gouvernance des données et Architecture d’entreprise : duo gagnant de votre transformation digitale

Grâce à l’AE et la Gouvernance des données, posez des fondations pérennes et fertiles pour votre transformation digitale

Une stratégie centrée sur les innovations technologiques

« La théorie économique ne fait aucune place à la technologie ni à l’innovation. Pourtant, la création d’entreprise et l’innovation peuvent profondément et très rapidement bouleverser l’économie ». Cette vision de Peter Drucker (Considéré comme l’inventeur du management moderne) sur l’impact des technologies s’est concrétisée au début des années 2000 par une nouvelle dynamique qui pousse les entreprises à recentrer leurs stratégies sur les nouvelles technologies numériques.

De fait, la transformation digitale provoque des mutations rapides et profondes de la société et concerne toutes les composantes (organisations, métiers, processus, culture, compétences, chaîne de valeur, relations clients, relations partenaires…) des entreprises. Grâce aux innovations dans les domaines du logiciel et des télécommunications, les organisations développent des offres commerciales personnalisées et proposent des services à forte valeur ajoutée aux clients.

Conscientes de l’importance du sujet, de nombreuses organisations ont engagé leur transformation digitale, pour diverses raisons (concurrentielle, détection d’opportunité, contraintes réglementaires, demandes client, etc.). Pour autant, d’après le magazine Forbes, 70% des programmes transformations digitales échouent.

Quelle que soit la vision que l’on a sur les enjeux de la transformation digitale, il y a une convergence des points de vue sur la nécessité de mener des changements rapides et en profondeur, à l’échelle de l’entreprise. Soit un programme ambitieux soumis à de nombreuses perturbations, entrainant les organisations dans une trajectoire instable.

Un flux continu de changements

Les entreprises sont confrontées à des révolutions sociétales, économiques, technologiques qui se caractérisent par de grands bouleversements causés par des événements imprévisibles à grande échelle.

Ce désordre permanent les plonge dans un écosystème VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Concept créé par l’Army War College aux Etats-Unis, pour décrire les conditions résultant de la Guerre Froide).

• La volatilité inscrit les entreprises dans une dynamique du changement rapide surtout en cas de crise. Nous sommes plus que jamais interconnectés à l’échelle mondiale et cette interconnexion s’accompagne d’une certaine volatilité. Un exemple récent de volatilité a été observé à la suite du vote “Brexit” du Royaume-Uni[GE2] : à partir du 31 décembre 2020 la nouvelle relation commerciale (avec un accord ou un « no deal ») entre l’UE et le Royaume-Uni va ouvrir une ère d’incertitude sans précédent.
• L’incertitude : avec les innovations technologiques, les entreprises développent rapidement de nouvelles capacités. Ainsi les menaces des concurrents sont beaucoup plus difficiles à repérer. Les exemples les plus frappants ces dernières années concernent les taxis avec l’introduction d’Uber, et l’industrie hôtelière avec l’arrivée d’Airbnb.
• Complexité : les entreprises qui opèrent à l’échelle internationale, doivent composer avec les différences de cultures, d’environnements et de réglementations. C’est une situation particulièrement complexe car il y a beaucoup de parties prenantes qui sont fortement liées entre elles.
• Ambiguïté : il s’agit de faire face à l’inconnu, dans un écosystème où il n’y a pas de réponses simples. Le rythme du changement est sans doute le facteur qui contribue le plus à l’avènement d’un contexte ambigu. La mondialisation a vu les entreprises accéder rapidement à de nouveaux marchés, dans des régions ou des marchés jusqu’alors inexplorés.

Matrice VUCA ( Nathan Benett, et al. université Géorgie — USA)

De fait, la crise Covid-19 reflète à elle seule tous les aspects d’une situation VUCA.

La transformation digitale impose de nouvelles pratiques

La transformation digitale ne sera pas l’aboutissement d’un plan rigoureusement élaboré dans un schéma directeur pluriannuel, mais bien le produit d’une multitude d’initiatives qui procurent à une organisation les facultés à « absorber de façon continue des nouvelles capacités numériques, au fur et à mesure de leur disponibilité et efficacité » comme l’énonce Yves Caseau dans son ouvrage « L’approche lean pour la transformation digitale ».

Les organisations doivent faire face à des exigences fluctuantes et délivrer des réponses sur des horizons de temps différents :

• Réactivité : Il s’agit d’intégrer de nouveaux impératifs ou des opportunités, en concevant des solutions dans un délai imparti et pour un budget déterminé.
• Planification : dans ce contexte les changements sont planifiés pour améliorer la performance de processus stables.
• Créativité : l’organisation doit réussir l’intégration de nouvelles technologies dans son l’écosystème, pour répondre à de nouveaux besoins.

Opérer des changements fréquents requiert de la part des organisations de nouvelles « capacités » pour relever ces défis multiples. Dans leur ouvrage « Designed for digital : how to architect your business for sustained success », Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath et Martin Mocker ont identifié cinq capacités requises pour réussir la transformation digitale.

Les deux premières sont des capacités organisationnelles :

• Le partage d’expériences clients : il s’agit de la capacité à résoudre les problèmes des clients, bien au-delà du portefeuille de produits et services qui répondent à des besoins clients. C’est une démarche de co-création qui permet aux entreprises d’identifier la convergence entre les solutions qu’elles sont en mesure de fournir et les services que le client est prêt à payer.
• Les entreprises doivent adopter un nouveau cadre de responsabilités qui induit des changements de paradigme en rupture avec l’existant. Nous pouvons citer par exemple le « responsable de composant » à la place du chef de projet, ou le fait d’avoir plus de métriques et moins de directives. Ce cadre répartit les responsabilités de manière à trouver un équilibre entre autonomie et alignement des équipes dans un contexte agile.

Les trois autres capacités sont des plateformes technologiques :

• Une plateforme de gestion des processus métier de bout en bout : il s’agit d’un socle incontournable qui permet de gérer la dette technique, et le cloisonnement historique des domaines métiers. Ce socle vise à (1) garantir la flexibilité, l’efficacité, la fiabilité et la transparence des opérations de bout en bout, (2) fournir des données de référence fiables et accessibles, (3) automatiser les processus métiers répétitifs.
• Une plateforme ouverte aux partenaires externes : cet écosystème permet aux partenaires d’utiliser et de contribuer à la réalisation de composants digitaux. Elle favorise l’émergence de communautés autonomes, cross-fonctionnelles capable de fournir des solutions aux clients, un peu comme Amazon et Apple ont étendu leurs plateformes.
• Une plateforme digitale dont la finalité est de permettre aux organisations de s’adapter au changement permanent, avec une bonne réactivité dans la mise en œuvre de nouvelles solutions. Pour ce faire, les entreprises ont recours aux principales technologies SMACT (par exemple : Social, Mobile, Analytics, Cloud, IoT, RPA, IA) qui changent complétement la donne, avec une explosion de la volumétrie des données, des capacités de traitement renforcées et une hyper connectivité.

Ensemble, ces cinq capacités forment une base sur laquelle les entreprises peuvent développer et étendre leurs aptitudes digitales, en mettant en place des initiatives qui leur permettent de progresser régulièrement.

Peu importe le niveau de maturité des organisations dans le domaine digital, la donnée est à la base du développement de nouveaux services, de nouveaux usages. L’acquisition et la production de données accessibles, fiables, sécurisées, en conformité avec la réglementation et l’éthique, sont des enjeux cruciaux pour toutes les organisations. Pour faire face à ces défis, les entreprises définissent une stratégie et une politique de gestion de la donnée.

Gouvernance et gestion des données : catalyseurs du changement

Les prises de décision dépendent des collectes effectuées sur les données, et des mesures et analyses qui en découlent. Ainsi, une décision qui se base sur des informations non pertinentes, incomplètes, ou inexactes, peut avoir de graves répercussions sur les résultats ou l’image de l’entreprise. La valeur intrinsèque d’un plan de transformation digitale repose par conséquent sur la production de données fiables et pertinentes. Comme le disent Hans et Ola Rosling et Anna Rosling Rönnlund dans leur ouvrage « Factfulness », « méfiez-vous des données qui sont pertinentes, mais non fiables, ou bien fiables mais non pertinentes. Seules les données à la fois fiables et pertinentes sont utiles ».

De ce fait, la première étape d’une transformation digitale doit avoir comme objectif l’identification des données importantes de l’entreprise et leur fiabilisation. Pour cette raison, la gouvernance des données est une activité fondamentale, qui améliore la transparence et la confiance entre producteurs et consommateurs de données.

La gouvernance des données permet de gérer la donnée comme un actif stratégique. Elle offre une vision holistique sur la donnée et une prise de recul nécessaire aux acteurs d’une organisation pour une meilleure compréhension des enjeux.

La gouvernance des données encadre les processus de gestion des données en affectant des responsabilités claires aux collaborateurs. Dans cette optique de responsabilisation, Marcel Lee explique dans cette interview que la gouvernance de données coordonne les activités de gestion des données pour permettre aux collaborateurs de savoir ce qui est :

• Permis : que peut-on faire avec les données ?
• Prescrit : qu’est-il recommandé de faire avec les données ?
• Proscrit : qu’est-ce que l’on ne doit pas faire avec les données ?

La mise en œuvre des pratiques de gestion de données s’appuie fortement sur l’architecture du Système d’Information. Le SI doit notamment implémenter la bonne architecture des données, fournir des solutions pour la gestion des données référentielles, pour la qualité des données, la sécurité, l’intégration et l’interopérabilité.

Une architecture du SI pour le changement

Assurer une qualité de service aux utilisateurs tout en délivrant des nouvelles solutions pour répondre aux demandes de changements de natures différentes, tels sont les défis du Système d’Information. La transformation digitale confronte les SI à des types de défis distincts qui exigent des réponses adaptées.

Le SI doit ainsi tirer parti des innovations technologiques pour délivrer de nouveaux services, tout en maitrisant la complexité globale. Ce défi nécessite d’avoir une approche systémique permettant d’absorber les changements. Le SI doit alors être architecturé en modules recomposables, réutilisables et adaptables. Ces modules constituent les fondations du SI, sous la responsabilité des architectes d’entreprise.

Dans un contexte de changement permanent, les architectes d’entreprise œuvrent pour :

• Assurer le partage d’une vision d’ensemble sur la stratégie et l’acculturation
• L’accompagnement des projets dans un fonctionnement agile et la prise en compte de nouvelles innovations technologiques
• La création des fondations d’architecture et de gestion données

Principes d’architecture dans un contexte de transformation digitale

Une approche combinant Gouvernance des données et AE

L’association de ces deux démarches éprouvées permet d‘établir le trait d’union entre :

• Les domaines métier,
• Le métier et l’IT,
• L’entreprise et ses partenaires.

La gouvernance des données permet de prendre en compte à sa juste mesure l’actif « données », véritable carburant de la transformation digitale des organisations.

L’architecture d’entreprise quant à elle facilite la mise en œuvre de nouvelles solutions logicielles, agit pour maîtriser la complexité du SI, et instruit les dossiers de décisions.

La gouvernance des données et l’architecture d’entreprise sont des activités incontournables dans le développement et le maintien des cinq capacités nécessaires à la transformation digitale. De fait, ces deux disciplines définissent conjointement :

• Les bonnes pratiques pour la mise en œuvre des processus de recueil de données clients, prérequis au partage d’expériences clients (par exemple : influence significative sur les décisions d’achats, personnalisation des services).
• Les modalités de partage continu d’information pour assurer l’alignement d’équipes autonomes autour de composants modulaires.
• Les briques d’architectures pour des plateformes technologiques qui répondent au besoin croissant en stockage et en traitement de l’information.

Les cadres de gouvernance des données et d’architecture fournissent le support essentiel qui permet à chaque collaborateur d’avoir une bonne vision sur les enjeux de transformation, et d’inscrire ses travaux dans une dynamique globale. C’est cette vision d’ensemble qui facilitera la coordination des initiatives et permettra de mesurer la progression globale de l’entreprise, afin d’activer les bons leviers de transformation digitale.

Pour opérer les changements nécessaires, les organisations doivent faire face à de nombreux obstacles. Dans un prochain article, nous étudierons quelques use cases pour illustrer l’apport de la gouvernance des données et de l’architecture dans la gouvernance des évolutions, et pour la mise en œuvre de solutions.

Djibril Ndiaye
Consultant Data et Architecture
Pramana