Et si on questionnait nos méthodes de Consulting ?

Relation avec le client, avec soi-même, le métier de consultant est souvent pointé du doigt pour ses pratiques, mais pourquoi ? Et que faire pour changer ?

Sortant des thématiques éditoriales habituelles de Pramana, cet article propose une réflexion sur le métier du consultant et sur sa posture vis-à-vis de son client. Ce sujet constitue en quelque sorte l’éléphant au milieu de la pièce, un thème si évident mais que personne n’ose jamais aborder en général. Il parait pourtant dommageable de ne pas discuter d’un point aussi intéressant que la relation Client-Consultant.

Il y a plus d’un an, en discutant avec un de mes clients à propos d’un contexte où intervenaient des consultants de « différents horizons », il me confiait avec beaucoup d’humour : « Ce que je dis toujours sur les consultants, c’est que quand tu leur demandes l’heure, ce qu’ils font généralement c’est regarder ta montre avant de pouvoir te répondre. » Ce à quoi je répondais : « Je suis tout à fait d’accord, sauf que si ta montre est à l’envers, le consultant t’aidera aussi à la remettre à l’endroit pour que tu puisses lire l’heure. »

Rassurez-vous, l’échange s’est fait en toute légèreté et décontraction, il n’empêche que dans mon esprit, toute une trame s’est alors mise en place : quel état d’esprit anime la relation client-consultant ? Quelle est la réalité pratique de notre métier ? Et quelles peuvent être les raisons véritables d’une relation qui, si elle n’est pas systématiquement ambigüe et conflictuelle, peut souvent manquer de transparence, voire d’honnêteté ? Voilà quelques questions auxquelles cet article veut apporter des éléments de réflexion.

Les pratiques problématiques du consultant

Revenons-en à cette belle métaphore de mon client. Sans rentrer dans les détails du contexte, on peut estimer que le ressenti qu’elle exprime sur les consultants emprunte beaucoup au champ lexical de la facilité, du manque d’audace et d’inventivité des conseils prodigués. Il est bien probable aussi que ce lexique puisse être moins flatteur encore si l’on sondait d’autres clients.

Alors pour n’en citer que quelques-uns, voici des comportements obscurs qui peuvent amener à ces situations où un client finit par perdre la confiance accordée au consultant et à sa valeur ajoutée. A des fins d’illustration et de simplification, restons donc sur la métaphore inspirante de mon client.

Imaginons donc que vous êtes consultant : votre client, dont le domaine d’expertise ne comprend pas les montres, fait appel à vous et expose son besoin ou sa problématique :

Problématique 1 : Il a besoin de lire l’heure, il a déjà une montre et cherche une solution. Or vous vous rendez compte que, jusqu’alors, si cette montre marchait très bien et répondait à son besoin, elle est seulement à l’envers ou, autre problème, la pile doit être remplacée.

  • Scénario 1 : vous lui vendez quand même une nouvelle montre et, cerise sur le gâteau, quelques petits suppléments : un portefeuille, des lunettes, une chemise et toute une garde-robe si vous en avez l’opportunité. Advienne que pourra, charge au client de déterminer si vous avez abusé de sa confiance.
  • Scénario 2 : Vous lui remettez sa montre à l’endroit, ou la réparez. Et comme vous avez bien fait votre boulot, votre client vous fait maintenant confiance. Toutefois, afin de faire fructifier votre business, vous n’insistez pas trop sur l’étape de formation et d’autonomisation de votre client. Ce faisant, il fera surement de nouveau appel à vous si besoin.
  • Scénario 3 : La montre de votre client est à l’envers, et au lieu de l’aider à la remettre à l’endroit, vous lui montrez comment il doit se pencher à chaque fois pour lire l’heure. La solution qui n’est pas optimale, certes, mais ce ne sont pas vos cervicales qui seront à plaindre.

Problématique 2 : Votre client a déjà une montre, mais en plus de pouvoir lire l’heure, il veut aussi pouvoir l’utiliser pour calculer son activité sportive, recevoir ses messages, ses appels, etc.

  • Scénario 1 : Plusieurs solutions s’offrent à vous, dont l’une qui correspond au besoin de votre client et s’intègre parfaitement dans son environnement, alors que l’autre ne convient pas complètement. Seulement voilà, cette dernière est proposée par votre partenaire privilégié, et vous ne voulez surtout pas proposer son concurrent, sinon vous ne gagnez rien de votre partenaire et, de surcroit, vous vous le mettez à dos.
  • Scénario 2 : Plusieurs solutions s’offrent encore à vous, mais même vous en tant qu’expert (des montres classiques, pas connectées peut-être ?), vous êtes quelque peu perdu. Vous finissez donc par lui vendre une belle montre, mais qui ne répond pas tout à fait à son besoin. Au moins, la forme est là, le fond, on ne va tout de même pas trop s’y attarder.

Bien sûr dans le monde réel, ces dérives ne sont peut-être pas aussi flagrantes et caricaturales, la réalité est plus subtile et complexe que la métaphore exposée. Tout comme l’enjeu et le dilemme éthiques. Après tout, vous êtes convaincant et le choix de votre client s’est fait en toute liberté. Il ne s’agit pas d’un de ces scandales de grande ampleur qui ont pu frapper le monde du conseil et de l’entreprise plus généralement. Et pourtant, la faute et la tromperie sont bien caractérisées : le risque alors est bien réel, d’abord pour nos clients, et inévitablement pour notre métier.

Le serpent qui se mord la queue

Quel est le risque principal de ces pratiques ? Perdre la confiance du client. Or pour un consultant, cette confiance est un allié précieux.

Perdre cette confiance signifie que les consultants se verront mandatés pour d’autres formes de missions, dont le cœur s’éloigne de plus en plus du conseil et confine à l’exécution seule. Par conséquent, le client qui n’a plus confiance se dirige le plus souvent vers nous, consultants, avec le problème ET la solution. Cette posture est somme toute logique, étant donné que les solutions qui ont pu lui être proposées par le passé ne servaient pas son intérêt. Cette attitude fait que nous ne travaillons alors quasiment plus avec le client, mais exclusivement pour le client. Cela signifie que notre avis et notre valeur ajoutée de conseiller ne sont probablement pas toujours exprimés, encore moins entendus. La transformation que nous pouvons offrir reste ainsi uniquement au stade de proposition, au mieux. Au pire, nos initiatives se limitent à de timides velléités, souvent inabouties et infructueuses, car donnant une impression d’opportunisme. Dénuée de l’appui et de la confiance du client, l’action du consultant est vouée à l’échec et, de ce fait, la réelle volonté d’aller vers le changement fait défaut.

Or, si en tant que consultants nous perdons notre valeur de conseil, nous perdons de fait, le sens de notre métier. Et si nous perdons le sens de notre métier, alors certains ne manqueront pas de trahir l’esprit du conseil en cherchant exclusivement à maximiser le gain égoïste sur la valeur ajoutée pour le commanditaire. De la même façon que l’on a du mal à imaginer un juge qui n’a plus à juger, ou un président qui n’a plus à gouverner, comment envisager des consultants qui n’ont plus à conseiller, sans autres perspectives ni horizon que celui de répéter une éternelle routine d’exécutant ? Vous le voyez maintenant le serpent qui se mord la queue ?

Mais parce que je ne suis pas particulièrement adepte des fins tragiques, ni des perspectives centrées sur les aspects négatifs, je tenais tout de même à préciser que l’Ouroboros (ou Serpent qui se mord la queue), outre sa symbolique d’autodestruction, incarne aussi le cycle de l’évolution et de l’éternité. Se mordre la queue pour se transformer, pour se transmuter.

Équilibrer l’équation

Pour pouvoir construire cette autre perspective positive, s’il n’existe pas de solution magique à ce défi, on peut toutefois faire appel à une compétence, qui est très utile et appréciée pour la résolution de problèmes intellectuels : la prise de recul.

Prendre du recul est, sans grande surprise, essentiel pour nos relations et interactions et donc notre travail. Et si on devait décomposer cette démarche, on pourrait avoir deux aspects :

La prise de recul par rapport à l’autre, ou la partie extérieure. On peut l’illustrer par deux cas :

  • Double synecdoque : Réduire le tout à une partie, et réduire la partie au tout. Dans le premier aspect, nous allons avoir tendance à nous concentrer sur une partie particulièrement désagréable de l’autre, et qui va, à elle seule ou presque, ressortir dans nos pensées.
    Dans le second aspect, nous allons avoir tendance à voir l’autre uniquement comme une miniature du tout, généralement son entreprise, et donc lui retirer son individualité. D’ailleurs, lorsque nous parlons, nous pouvons même appeler des personnes par le nom de leur entreprise, et non par leur patronyme.
    Prendre du recul ici serait de reconnaître en l’autre un individu propre, qui a son caractère, ses comportements propres, qui peuvent certes être parfois irritants, et parfois assez plaisants.
  • L’autre, c’est (bien) moi. Nous avons parfois naturellement et légitiment tendance à regarder et même à juger ce qu’il y a de différent chez les autres, alors qu’au final nous pouvons découvrir tous les points sur lesquels on se ressemble et on se rassemble. Un exercice simple, et qui peut être facilité par les moments informels que vous partagez avec votre client, pourrait être d’énumérer consciemment tous nos points de convergence : cela peut être notre passion pour le café, les chats, la boxe, la musique, etc. Peu importe si ce sont des choses d’apparence simpliste, le but ici est de transformer notre posture inconsciente en quelque chose qui soit plus agréable, plus à notre service, et au final au service de notre client.

La prise de recul par rapport à nous-même. Au-delà de l’autre, nous devons bien admettre, accepter, qu’une situation se crée à deux. Ressentir de l’empathie par rapport à l’autre est essentiel, mais la ressentir par rapport à nous-mêmes l’est tout autant. Cela veut souvent dire être conscient de nos propres émotions, ou même les rendre conscientes et de se les approprier.
Partons d’une caricature typique : celle de la dispute avec le(la) conjoint(e) : Il se peut que notre client soit peu coopératif aujourd’hui, parce qu’il s’est disputé avec son(sa) conjoint(e). Mais ne prenons pas cela pour acquis, peut-être que nous pensons que notre client est peu coopératif parce que la dispute a eu lieu de notre côté, et que notre client est le même que celui de tous les jours. Dans ce cas-là, nous allons projeter notre propre frustration, notre propre biais sur l’autre.
Un autre cas typique est une sorte d’excès d’empathie, nous nous approprions des émotions qui ne sont pas à nous. Typiquement, cela peut-être quelqu’un que vous connaissez assez bien, qui, consciemment ou inconsciemment, est en conflit avec une autre personne, ce qui va vous entraîner à ne plus être en bons termes avec cette tierce personne, sans raison aucune.

Dans ces deux exemples, et dans plusieurs autres situations, cela va impacter notre travail, et donc la valeur de celui-ci, soit parce qu’on ne l’a pas défendu correctement, soit parce qu’on n’a pas su bien collaborer.

Savoir reconnaître, et faire la différence entre les faits, nos émotions, et nos pensées, ainsi que se responsabiliser par rapport à cela est, in fine, essentiel pour notre travail.

Petite conclusion en trois points :

  • Un petit disclaimer d’abord : se responsabiliser par rapport à une situation, doit souvent venir des deux parties pour la faire évoluer, mais cela n’a en aucun cas vocation à excuser certains comportements qui restent, en toute objectivité, abusifs.
  • Je suis parfaitement consciente que cet aspect relationnel et émotionnel n’est pas la réponse à tout, ni la cause de tout. Toutefois, il me semble que cette complexité est bien souvent mise de côté, ignorée, au profit de la résolution des problèmes intellectuels pour lesquels nous avons été sollicités. Pourtant, à mon sens, aller réellement dans les tréfonds de nos relations et de nos émotions pourrait nous faire obtenir des progrès et avancées non négligeables.
  • Le droit à l’erreur, à l’imperfection reste essentiel : nous faisons face à une complexité intellectuelle, mais aussi relationnelle et émotionnelle. Il est humainement impossible de pouvoir avoir cette prise de recul constamment, et surtout immédiatement. Pourtant, ce qui est important reste de pouvoir construire cette attitude, et d’avoir la capacité de la reconstruire à chaque fois que cela nous est possible au quotidien. Prendre du recul même après un an ou dix, sera toujours une force motrice. Nous aurons besoin de vouloir démarrer la machine la première fois, mais surtout de vouloir la redémarrer encore et encore jusqu’à ce qu’elle soit bien lancée.

Azza Fehri
Consultante en Architecture
Pramana

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